Consenso e alinhamento
Utilizar o consenso para tomar decisões é uma grande ferramenta, faz com que a equipa se sinta mais envolvida e gera compromisso. Um bom líder deve ser capaz de gerir o espaço adequado para debater ideias e escutar todas as opiniões. quando a escuta do líder é profunda e aberta, os colaboradores aprendem também a escutar com mais abertura. A consequência é que as conversações se tornam mais ricas, surgem soluções mais criativas, e é mais fácil encontrar pontos de acordo e alcançar o consenso.
No entanto, nem todas as decisões se podem tomar por consenso, existem ocasiões em que as decisões aparecem de fora ou respondem a decisões estratégicas. Alguns líderes esgotam enormes quantidades de energia tentando “convencer” as suas equipas que determinadas decisões são as mais adequadas. Nestas ocasiões a busca do consenso converte-se numa arma ineficaz e até contraproducente:
Dedicamos uma enorme quantidade de tempo e energia a discutir decisões que já estão tomadas, para convencer o interlocutor que deve aceitar os nossos pontos de vista. Geram-se emoções negativas em todos os implicados (impaciência, enfado, frustração, ansiedade). O líder sente-se frustrado por não ter o poder suficiente de convicção, o colaborador sente-se forçado a “dar o seu braço a torcer”.
Produz-se desgaste e tensão nas relações, porque as discussões perdem ousadia, são mais tensas, há menos escuta, mais impaciência. O colaborador acaba dizendo algo como: vou fazer como dizes, mas não me peças para concordar”. o Manager começa a questionar a sua capacidade de liderança ou de comunicação, convence-se que está a ser demasiado condescendente e que deveria ser mais autoritário. Muitas vezes chegam às sessões de coaching com este tipo de reflexões.
No segundo eixo situamos o acatamento: “cumpre as minhas ordens sem questionar”. os líderes que gerem as suas equipas por este vértice, não desejam escutar as vozes discordantes, de forma que lançam as suas ordens esperando que sejam cumpridas. Neste aspeto, a confiança debilita-se, é muito mais difícil conseguir o compromisso, as equipas tornam-se reativas e os seus chefes queixam-se de que não têm iniciativa. o acatamento gera estados emocionais de resignação e de ressentimento o qual afeta de maneira muito direta os resultados.
No terceiro eixo encontra-se o alinhamento: podemos pedir aos nossos colaboradores alinhamento com uma determinada decisão ainda que não estejam de acordo com ela, o que significa que a podem concretizar, incluindo defendê-la, ainda que não a compartilhem. a mensagem do líder poderá ser: “não pretendo que estejam de acordo, mas peço que alinhes comigo nisto, com todo o teu compromisso”.
Conseguir o alinhamento não é simples. Por uma parte, é imprescindível que a decisão não afete de maneira significativa aos valores fundamentais. por outra parte, requer uma cultura de confiança e termos ganho a autoridade perante a equipa. Os líderes mais eficazes e com equipas mais maduras, movem-se de forma equilibrada entre o consenso e o alinhamento. Quanto mais espaço deixam para que a equipa torne as suas próprias decisões, mais fácil é o pedido de alinhamento quando for necessário.